Kolektif zekânın en yalın tanımı şöyle: Bir ekip bir görevi başarıyla tamamlıyorsa başka bir projede de başarılı olma olasılığı yüksektir; projenin zorluğu veya kapsamı bu olasılığı etkilemez. Fakat son bir araştırmaya göre her ne kadar bu tanım kulağa hoş gelse de gerçekte işler değişiyor.
Iowa Eyalet Üniversitesi’nden psikolog Marcus Credé, bireylerin aksine ekip dinamiklerinin çok karmaşık olduğunu ve verimliliğinin zekâ gibi genel bir unsurla öngörülemeyeceğini söylüyor. Credé’e göre her ekibin performansını etkileyen liderlik, grup iletişimi ve karar verme yetisi gibi çeşitli unsurlar var.
Anita Woolley’nin kolektif zekâyı destekleyen araştırması 2010 yılında yayınlandığında iş dünyasında yoğun ilgi görmüştü. Şirketlerin genellikle ekip çalışmalarına dayalı yürüdüğü ve ekip performansını arttırabilmek için de yöneticiler sürekli “sihirli çözüm” arayışında olduğu için Credé bu ilginin son derece anlaşılır olduğunu söylüyor. Ancak Credé ile Hofstra Üniversitesi’nden öğretim üyesi Garett Howardson, Woolley ile meslektaşları tarafından toplanan verileri yeniden incelediğinde bu verilerin kolektif zekânın temel önermesini desteklemediğini gördü.
Araştırmacılar yıllardır bir ekibin nasıl başarılı olabileceğini incelemiş, bir ekibin belirli bir alandaki başarısının bambaşka bir alanda da tekrarlayacağı anlamına gelmediğini görmüştü. Zira üretim hattında çalışan bir ekip ile bir soruna yaratıcı çözümler bulmaya çalışan bir ekibin sahip olması gereken yetenekler bambaşkadır. Örneğin bir deniz piyadesi işinde son derece başarılı olsa da cerrahi müdahale için yetkin değildir.
Motivasyon eksikliği
Credé, yaptıları analizde katılımcıların ya isteksiz olduğunu ya da ekiplerinden istenen görevi tam olarak anlayamadıklarını açıklıyor. Örneğin beyin fırtınası çalışmalarından birinde bir ekipten 10 dakika içinde bir tuğlanın hangi alanlarda kullanılabileceği konusunda öneri getirmeleri istendi. Pratik bir kullanım alanı olsun olmasın, buldukları her öneri için 1 puan alacaklardı. Analizde, bu görevde en az bir ekibin sıfır puan aldığını belirten Credé, bir ekibin tuğlayı kullanacakları bir yer bulamamasının mümkün olmadığını, yani katılımcıların muhtemelen isteksiz olduğunu söylüyor. Başka bir deyişle bir ekip, çaba harcamadığı bir alanda başarısız oluyorsa, farklı görevlerdeki performansları arasında yanlış korelasyon kurulması da olası. Bu sebeple Credé, Woolley ve ekibinin verileri yanlış değerlendirmiş olabileceğine dikkat çekiyor.
Ayrıca Woolley’in araştırmasında grup içi etkileşimi hesaba katmamış olma olasılığı da söz konusu. Credé bir ekibin, birçok görevde tutarlı bir başarı gösterebilse dahi ekip içinde işbirliğinin bulunmaması olasılığına da dikkat çekiyor. Credé, ekiplerin gerçekten işbirliği yapmamış olabileceğini, onun yerine ekiplerdeki her bireyin görevlere farklı tepkiler vermiş olabileceğini söylüyor. Bu farklı tepkiler grubun “ortalama tepkisi” altında “arada kaynamış” olabilir.
Herkese eşit söz hakkı
Şirketlerde kişilerin birbirlerini tanıdıklarını, uzun süre birlikte çalıştıklarını ve çok farklı işlerden sorumlu olduklarını belirten Credé, ayrıca bir ekibin farklı yetenekleri olan kişilerden oluştuğunu ve genellikle aralarından birinin ekip lideri olduğunu da ekliyor.
Ekip üyelerinin birbirleriyle nasıl etkileşim kurduğunu ortaya çıkartmak için tasarlanan bir çalışmada her ekibin görev boyunca konuşmaları kaydedilmiş. Bu kayıtlar sayesinde bazı ekiplerde yalnızca bir kişinin ağırlıklı olarak konuştuğu, diğer ekiplerde ise herkesin daha eşit oranda söz aldığı görülmüş. Credé, konuşmaları yalnızca bir kişi üstlendiği zaman ekip performansının da zarar gördüğünü belirtiyor.Credé yine de bir görevdeki performansın başka bir görevdeki performans için örnek teşkil edebileceğine inanıyor. Ancak bu ilişkinin tam olarak anlaşılabilmesi için araştırmaların gerçek şirketlerdeki ekip oluşumunu birebir yansıtması gerektiğine vurgu yapıyor. Böyle bir ortamın da bir laboratuvarda oluşturulup incelenmesi oldukça zor.
Sevda Deniz Karali
